در شمارهٔ نوروزی سال گذشته و در آخرین ماه‌های سال ۱۳۹۹ گفتگویی با آقای دکتر عندلیب داشتیم. در آن گفتگو (که می‌توانید آن را در سایت مجلهٔ آوند در www.avand.baran.ir بخوانید) در مورد مسیر تحول در ساخت پروژه‌های آفتاب صحبت کردیم. آقای دکتر عندلیب در مقام مشاور عالی هلدینگ در حوزهٔ مهندسی و ساخت پروژه‌های گروه باران، به این نکته اشاره کردند که چه گام‌هایی در چند ماه آتی برداشته می‌شود و به تغییراتی در ساختارهای سازمانی و مدل اجرای پروژه‌ها اشاره کردند.
این تحولات در نهایت مسیر پیچیده‌تری در سال ۱۴۰۰ پیدا کرد و طولانی‌تر شد. همچنین حوزهٔ ساخت پروژه‌های گروه باران با یک تحول ساختاری مواجه شد و وظایف شرکت‌های آفتاب و آسمان در دو حوزهٔ «مدیریت پیمان» و «مشاور و مدیریت طرح» تفکیک شد.
در آخرین روزهای دی ماه ۱۴۰۰ دوباره از دکتر عندلیب درخواست کردیم با مجلهٔ سازمانی آوند گفتگو کنند و برای مخاطبین توضیح دهند که چه اتفاقاتی در این مسیر افتاد که هلدینگ باران به این تصمیمات رسید؟
سؤال آوند | در آخرین تحولات حوزهٔ ساخت در باران، شاخهٔ مدیریت پیمان «شرکت آفتاب» به «شرکت آسمان» منتقل شده است. در واقع ظاهرا حوزهٔ ساخت از آفتاب به آسمان منتقل شده و آفتاب در قامت یک شرکت مشاور و مدیریت طرح خود را بازطراحی کرده است. هدایت این مسیر به چه صورت بود و چرا این اتفاق افتاد؟
در مسیر تغییر و تحولاتی که در هلدینگ باران اتفاق افتاد، چند موضوع مورد توجه بود. به این نکته باید توجه داشت که فعالان عرصه مهندسی و ساخت، عموما در دو قالب مختلف شناخته می‌شوند. یکی، حیطه فنی و تخصصی است؛ که عموما این افراد روحیهٔ آکادمیک، نگاه ریزبینانهٔ علمی، تجربهٔ کار طراحی، اطلاع و تعامل با نهادهای حاکمیتی و قانون‌گذاری شهری داشته و بیشتر در فضای دانشگاهی و علم‌محور حضور دارند. دستهٔ دوم، افرادی هستند که عمل‌گرا هستند، اولویت‌های مالی دارند، بازارمحور هستند و اهل بده‌بستان و معامله‌اند. دستهٔ اول باید خط‌دهندهٔ پروژه‌های ساخت باشند و دستهٔ دوم باید دادوستد و بازرگانی و معاملات اقتصادی و قراردادها و اجرا را هدایت کنند.
قبلا در گروه باران هر دوی این مسؤولیت‌ها توسط «مدیریت پیمان» (شرکت آفتاب) مدیریت می‌شد، اما بحث‌های مالی و مسائل اقتصادی پروژه در قالب کارفرما (گروه باران) پیگیری می‌شد. یک شرکت کارفرما وجود داشت که فقط پول می‌داد و با هر اولویت‌بندی که خود تشخیص می‌داد این کار را انجام می‌داد. یک مدیریت هم وجود داشت که مسؤولیت مهندسی و اجرا را بر عهده داشت، اما مسؤولیت مالی را بر عهده نداشت.
طبعا در این حالت تعارضات زیادی بروز پیدا می‌کرد. مثلا شرکت مدیر پیمان با پیمانکار توافقات مالی را انجام می‌داد و پرداخت‌های پیمانکار را اولویت‌بندی می‌کرد، اما شرکت مادر (شرکت کارفرما) که قرار بود پرداختی‌ها را انجام دهد، اولویت‌های دیگری را در نظر می‌گرفت و به نحو دیگری رفتار می‌کرد. در این شرایط، تعارض و تضاد زیادی مابین پیمانکاران و بدنهٔ مدیریت پیمان سر اولویت‌ها و پرداخت‌ها و مواردی از این دست پیش می‌آمد.
مدیریت نیروی انسانیِ متخصص در دو حوزهٔ مهندسی و ساخت نیاز به دو رویکرد متمایز دارد. قرار گرفتن نیروهای مهندسی در همان قالب نیروهای اجرایی، قابلیت‌های مدیریت نیروی انسانی را کاهش می‌دهد.
اگر بخواهیم روی چالش‌های مدل قبلی جمع‌بندی داشته باشیم، چه چالش‌های مهمی وجود داشت؟
مشکل اول این بود که بخشی که قدرت اجرا داشت، قدرت مالی نداشت. یعنی شرکت آفتاب که مدیر پیمان بود و قدرت اجرایی داشت، ابزار مالی در اختیار نداشت. ابزار مالی در اختیار شرکت کارفرما (هلدینگ باران) بود.
موضوع دوم این بود که شرکت مهندسی و ناظر ساخت با شرکت مجری یکی بود و شرکت آفتاب هر دو نقش را بر عهده داشت. شرکتی که اجرا می‌کند و خودش بر کار خودش نظارت می‌کند، در مواردی ممکن است چشم‌پوشی‌هایی داشته باشد و جلوی برخی خطاها گرفته نمی‌شود.
موضوع سوم همان مسئله‌ای است که در قسمت اول شرح داده شد. افرادی که برای هدایت این شرکت‌ها در دسترس هستند، عموما دارای هر دو توانایی در حد اعلی نیستند. یعنی افراد در دسترس را می‌توان در دو طبقهٔ «دانش‌محور» یا «بازارمحور» دسته‌بندی نمود. خیلی کم به مدیرانی که هر دو مهارت را هم‌زمان داشته باشند، دسترسی وجود دارد.
به جز این سه دلیل اصلی، دلایل دیگری هم برای لزوم این تحولات و تفکیک مسؤولیت‌ها وجود داشت. مثلا بحث ورود شرکت کارفرما به بازار سرمایه وجود دارد. سهامداران انتظار دارند یک شرکت مشاور، تضمین‌کنندهٔ کیفیت هزینه‌کرد منابع‌شان باشد. اگر این موضوع در قالب همان شرکت کارفرمایی باشد، آسودگی خاطر و اطمینان سهامداران تضمین نشده است.
موضوع دیگر اینکه پروژه‌های متعددی در حال مطالعهٔ فاز یک در گروه باران وجود دارد. پروژه‌های شیراز، کیش، تهران و… که نیاز دائمی به خدمات مهندسی پایه و مفهومی دارند. شرکت کارفرما اصولا شاید تا این اندازه چابکی و علاقه به ورود به این حوزه‌های پایه‌ای را نداشته باشد. اگر یک شرکت تخصصی مشاور کنار شرکت هلدینگ قرار داشته باشد، می‌تواند این مأموریت را به دوش بکشد.
موضوع بعدی بحث نیروی انسانی است. مدیریت نیروی انسانیِ متخصص در دو حوزهٔ مهندسی و ساخت نیاز به دو رویکرد متمایز دارد. قرار گرفتن نیروهای مهندسی در همان قالب نیروهای اجرایی، قابلیت‌های مدیریت نیروی انسانی را کاهش می‌دهد.
این دلایل باعث شد که تیم کلان مدیریتی هلدینگ (آقای دکتر اولی و مهندس هشام مقدسی و اینجانب به عنوان مشاور) به این نتیجه برسد که این تفکیک حوزهٔ فعالیت‌ها را انجام دهد.
پیرو تغییرات تازه، شرح وظایف جدید شرکت آفتاب و شرکت آسمان چیست؟
تصمیم گرفته شد که بحث اجرا و مدیریت مالی و مدیریت بازار، که همه از یک جنس است، به شرکت کارفرمای پروژه واگذار شود. شرکتی که در تعامل با مشتری نهایی است، مسایل مالی را پوشش می‌دهد و قدرت مالی و قدرت اجرا را توأمان دارد: «شرکت آسمان».
همچنین نیاز است که یک شرکت مهندسی تخصصی ایجاد شود که مهندسی کارها و نظارت بر اجرا را در پروژه‌های تعریف‌شده و مهندسی مفهومی پروژه‌های دردست‌مطالعه را در هلدینگ انجام دهد. این مأموریت به «شرکت آفتاب» واگذار شد.
شرکت آفتاب یک شرکت تجهیزشدهٔ مهندسی است و بدنهٔ مهندسیِ خوبی در آن وجود دارد. به این نتیجه رسیدیم که به جای تأسیس یک شرکت جدید، همین شرکت که وجود دارد را به این سمت سوق بدهیم. شرکت آسمان هم که یک شرکت کارفرمایی بوده است و در ساختار جدید بایستی بحث اجرا را وارد حوزهٔ فعالیتش می‌کردیم. با این تصمیم، تیم‌های بدنهٔ اجرایی پروژه‌های باران ۴ و باران VIP وارد «آسمان» و پرسنل مهندسی آنها وارد «آفتاب» شدند.
در نهایت صورتجلسه‌ای در خرداد ماه امسال بین دکتر اولی، مهندس هشام مقدسی و اینجانب تنظیم شد و بنا شد سیاستی که اشاره شد، تا پایان شهریور ماه در مجموعهٔ هلدینگ باران پیاده شده و تقسیم وظایف شرکت‌ها انجام شود و متناسب با مأموریت‌های جدید، افراد مناسبی برای هدایت این مجموعه‌ها به مجموعه اضافه شوند.
هم‌زمان با تغییرات تازهٔ شرکت آفتاب، مدیرعامل شرکت نیز تغییر پیدا کرد و از سوی مدیران هلدینگ، آقای دکتر مهدی‌نیا با سابقهٔ حضور در ساختار دولتی، در هلدینگ باران به عنوان یک مجموعهٔ خصوصی مشغول به کار شدند و سکان‌دار هدایت شرکت آفتاب شده‌اند. دلیل این تغییرات چه بود و هلدینگ چه انتظاری از مدیرعامل جدید دارد؟ دلیل انتخاب دکتر مهدی‌نیا برای مدیرعاملی شرکت آفتاب چه بود و در چه فرایندی این انتخاب انجام شد؟
در میانهٔ همین ماجراها یک اتفاق ویژه افتاد و آن اینکه با توجه به اتمام دورهٔ شورای شهر مشهد، آقای دکتر مهدی‌نیا که عضو سابق شورای شهر بودند، دوره فعالیت‌شان در آن شورا به پایان رسید و هم‌زمان به صورت کاملا اتفاقی جلسه‌ای با مهندس هشام مقدسی داشتند و در ادامه نشستی با ایشان داشتیم. بعد از چندین جلسه به این نتیجه رسیدیم که ایشان همان فرد متخصص با دکتری معماریِ دانشگاه‌محور و آشنا به ضوابط فنی هستند که برای سکان‌داری آفتاب مناسب هستند. دکتر مهدی‌نیا سوابق مدیریتی زیادی در زمینهٔ شرکت‌های مهندسین مشاور داشتند. این موارد همگی دال بر این بودند که قطعا ایشان بهترین انتخاب برای شرکت آفتاب با هدف پیش رو هستند. در اوایل پاییز از ایشان دعوت به همکاری شد و خوشبختانه ایشان هم این دعوت را پذیرفتند و شروع تغییر و تحولات آفتاب با ورود آقای دکتر مهدی‌نیا به مجموعه رقم خورد.
از طرف دیگر، نیروهای اجراییِ پروژهٔ باران ۴ به شرکت آسمان منتقل شدند و بخش قراردادها و بخش بازرگانی در شرکت آسمان تأسیس شد.
چشم‌انداز آتی شرکت آفتاب در این مسیر چیست؟ شرکت به دنبال چه اهدافی است و چه آینده‌ای را در ۵ سال آتی در بازار برای خود می‌بیند؟ آفتاب به چه جایگاهی می‌خواهد برسد؟
همانطور که آقای مهندس هشام مقدسی در سال‌های گذشته بارها اشاره کرده‌اند، چشم‌انداز آفتاب، تبدیل شدن به یک شرکت تخصصیِ مهندسین مشاور در زمینهٔ مهندسی و نظارت بر اجرای ساختمان‌های بلندمرتبهٔ فاخر در سطح کشور است. شرکتی که به همهٔ پروژه‌های ساختمانی فعال گروه باران و همهٔ پروژه‌های ساختمانیِ در دست مطالعه و آیندهٔ گروه باران خدمات می‌دهد و همچنین می‌تواند به ساختمان‌های بلندمرتبهٔ مسکونی که در چشم‌انداز ۵ تا ۱۰ سالهٔ آتی در شهر مشهد و دیگر شهرهای ایران ساخته می‌شود، خدمات بدهد.
با توجه به اشرافِ مهندسی که دکتر مهدی‌نیا نسبت به این حوزه دارند، به نظر من رسیدن به این هدف امکان تحقق بسیار بالایی دارد. البته رسیدن به این چشم‌انداز بستگی به عملکرد ایشان و تیم زیرمجموعه‌شان و حمایت‌هایی که از نهاد بالادست می‌گیرند دارد. ثبات سیاست‌گذاری نیز موضوع مهمی است.
به نظر من شرایط سیاسی و شرایط اقتصادی که بر کشور در یک سال گذشته حادث شد، در تغییر و تحول‌های صورت گرفته در باران تأثیر چشم‌گیری داشته است.
در گفتگوهای قبلی که سال گذشته در مجلهٔ آوند با جنابعالی داشتیم، اشاره کردید که شرکت آفتاب قرار است پروژه‌محور باشد و وظایف ستادی آن کاهش پیدا کند؛ این در حالی است که یکی از محورهای تازه‌ای که در توسعهٔ شرکت آفتاب شاهد هستیم، تقویت ساختار و وظایف ستادی آن است و عکس این موضوع اتفاق افتاده است. این تغییرات با چه هدفی و در چه فرایندی انجام شد؟ با توجه به تغییرات اخیر، چه تغییراتی در مدل کار پروژه‌های باران رخ می‌دهد و چه آینده‌ای برای پروژه‌های باران متصور هستیم؟
در این یک سال چند اتفاق شاخص رخ داد که یکی از آنها تغییر کامل تیم مدیریتی هلدینگ بود. به تبع تغییر تیم مدیریتی، سیاست‌های مدیریت کار هم تغییر پیدا می‌کند. برخی از مدیران اعتقاد زیادی به برون‌سپاری و برخی اعتقاد به کنترل زیاد درون‌سازمانی دارند. واقعیت این است که سیاست‌های کاری از نهاد بالادست به بخش‌های پایین‌تر رسوخ می‌کند. موضوع دوم، رکود سنگینی بود که در یک سال گذشته بر بازار مسکن حاکم شد. جهش سنگین قیمت ارز، تغییر ریاست‌جمهوری و تغییرات اوضاع سیاسی بر بازارها تأثیر چشم‌گیری داشت.
در یک جمله می‌توان گفت شرکت متولیِ مدیریت مالی پروژه‌ها، محافظه‌کارتر شد. وقتی شرکت محافظه‌کارتر می‌شود، طبیعتا از برون‌سپاریِ کامل به کنترلِ درون‌سازمانی حرکت می‌کند. این موضوع البته طیف گسترده‌ای دارد. قطعا موقعیتی که الان داریم، به صورت مطلق در یک سر طیف و در قسمت «کنترل کامل» نیست، ولی مشخص است که «پروژه‌محوریِ کامل» هم نیست. در یک سال اخیر از سیستم پروژه‌محور فاصله گرفته‌ایم، اما با این حال سعی می‌کنیم در کارسپاری به شرکت‌ها و تقسیم وظایف و چارت سازمانی، چابکیِ سیستم پروژه‌ای را در تصمیم‌گیری تا حد زیادی حفظ کنیم. در عین حال باید به دغدغه‌های مالی مدیران ارشد سازمان با توجه به وضعیت فعلی بازارها هم توجه داشته باشیم. در سرفصل‌های مدیریت مالی باید توجه کنیم که چگونه برون‌سپاری کنیم که مسائل تهاتری و تأمین نقدینگی پروژه‌ها به‌درستی انجام شود.
نگاه شما به نظم جدید در آفتاب چیست؟ بی‌نظمی‌هایی قبلا در سازمان آفتاب دیده می‌شد (قراردادهای بلاتکلیف، باز بودن پرونده‌های مالی، شرح وظایفی که گاهی شفاف نبود و…). با حضور مدیرعامل جدید در آفتاب، چه اصلاحاتی در حال انجام است؟ چه آینده‌ای را برای شرکت آفتاب می‌توانیم متصور باشیم؟
عمدهٔ بلاتکلیفی‌هایی که قبلا دیده می‌شد مربوط به پروژهٔ باران ۳ بود که تقریبا تمام آنها امروز حل شده است. این بلاتکلیفی‌ها اصولا ربطی به تحولات اخیر در باران ندارد. با توجه به تغییر کلی بدنهٔ مدیریت ساخت در دو سال گذشته و رویکردی که داشتیم، با تمام توقف‌های بی‌دلیل مقابله شد. در حال حاضر قرارداد بلاتکلیفی وجود ندارد و مسائل مربوط به «باران ۳» حل شده و این پروژه به زودی به افتتاح کامل می‌رسد. در این پروژه مسایل پیچیده‌ای وجود داشت. قراردادهای باز با پیمانکاران مختلف داشتیم که همهٔ آنها با کمک تمامی دوستان برطرف شده است.
«باران ۴» چندان موضوع متوقف‌شده‌ای نداشت. موضوعاتی در حوزهٔ تعیین تکلیف مهندسی داشت که در قالب برون‌سپاریِ خدمات به شرکت مهندسین مشاور و جذب نیروهای جدید تا حد زیادی حل شده است. مسائلی باقی مانده است که با همت آقای دکتر مهدی‌نیا و آقای دکتر ابراهیمی و تیم‌شان فکر می‌کنم به زودی حل خواهد شد.
مسیر ۱۴۰۱ را برای دو شرکت آفتاب و آسمان چگونه می‌بینید؟
شرکت آفتاب باید در سطح تخصصی و مهندسی خودش را در یک سال آینده تقویت کند. مدیران آفتاب باید برای طراحی ساختار جدیدِ بدنهٔ مهندسی با هدف چابک‌تر کردن و تخصصی‌تر کردن خودشان حرکت کنند. مسیری که قطعا مدیران کلان مجموعه نیز حامی‌شان خواهند بود.
به نظر من در حال حاضر بدنهٔ شرکت آسمان نیاز به تقویت دارد. با توجه به اینکه مسؤولیت اجرا از دوش آفتاب برداشته شده و به دوش آسمان واگذار شده، شرکت آسمان باید در بخش قراردادها و بازرگانی و مدیریت اجرای پروژه‌ها خودش را تقویت کند. یک سال آتی، سال تقویت بنیهٔ اجرایی آسمان است؛ چه در سطح مدیریت پروژه‌ها و چه در سطح دفاتر فنی و ستاد شرکت. آسمان باید رویکرد جدیدی را در پیش بگیرد.
یکی از اهداف اصلی «شرکت آسمان»، ورود به بازار سرمایه است. هدف آسمان، تبدیل شدن به یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های بازار سرمایه در زمینهٔ سرمایه‌گذاری در حوزهٔ زمین و مسکن است.
بفرمایید که چشم‌انداز ۵ ساله آینده برای شرکت‌های آفتاب و آسمان چیست؟ سندی در این رابطه تدوین شده؟
در حوزهٔ «تعالی سازمانی» در ستاد مرکزی هلدینگ باران، جلسات زیادی با حضور آقای دکتر قربانی، مشاور مجموعه و سایر مدیران باران برگزار شده که چشم‌انداز و سندهای کارت اهداف و مأموریت‌های شرکت آسمان و آفتاب و سایر مجموعه‌ها مدون شده است.
به طور خلاصه اگر بخواهم اشاره کنم،
«شرکت آفتاب» به عنوان بازوی فنی و ناظر فنی و کیفی از سوی هلدینگ باران بر شرکت آسمان منصوب می‌شود. این شرکت در کنار پروژه‌های باران، می‌تواند همین خدمات را برای دیگر فعالان صنعت ساخت در کشور ارایه کند.
تحولات نیروی انسانی، چه در قالب اضافه شدن نیروهای جدید و چه تغییر عناوین شغلی نیروهای آفتاب، در ماه‌های اخیر زیاد بوده. این موضوع از منظر مدیریت و نگهداشت سرمایه‌های انسانی اهمیت دارد. نگاه جنابعالی به این موضوع چیست و راهکاری اندیشیده شده که این تحولات کمترین آسیب را برای سرمایه‌های انسانی هلدینگ داشته باشد؟
موضوعی که اشاره کردید، موضوع حساسی است. در این تغییر و تحولات یکی از دغدغه‌های مدیران این بود که نیروهای انسانی آسیب نبینند. البته قابل انکار نیست که تغییراتی در این سطح وسیع، موجب آزرده‌خاطر شدن تعدادی از پرسنل می‌شود. قطعا این مسیر تحول آسیب‌هایی را در زمینهٔ نیروهای انسانی به همراه داشته است، اما تلاش‌های زیادی شد که اثرات منفی آن کاهش یابد.
این نکته را هم باید لحاظ کنیم که بخش خصوصی راندمان‌محور است. همهٔ فعالان بخش خصوصی دنبال بالا بردن راندمان هستند. توجه کنیم که حتما راندمان خوبی نبوده که این تغییر و تحولات اتفاق افتاده است. اصل ماجرا این است که در گذشته شرایطی وجود داشته، نقص‌هایی در کیفیت بوده، نقص در عملکردی بوده، تطویل بی‌موردی بوده که از سوی مدیران سازمان تغییر و تحول درخواست شده است.
موضوع نظم سازمانی را در این مسیر تحول چگونه می‌بینید؟
از منظر نظم سازمانی واقعا یک سال گذشته را متفاوت از سال‌های قبل می‌بینم. نزدیک سه ماه است جلسات مدیران باران با نظم خوب و با کمترین تأخیر برگزار می‌شود. دوستان شاهدند که قبلا جلساتی داشتیم که گاهی اوقات با تأخیر بسیار زیاد برگزار می‌شد. الان همهٔ مدیران روی این موضوع حساسیت دارند و این اتفاق خوبی است.
از منظر نظم سازمانی، مسیری را در پیش گرفتیم که پیمانکاران مدت زمان زیادی برای تعیین تکلیف مالی منتظر نباشند و نکات قراردادی‌شان به سرعت حل‌وفصل شود و وضعیت تمامی پرسنل و مسائل‌شان به سرعت مورد بررسی قرار گیرد. همهٔ این موارد دال بر این است که شاخص «نظم سازمانی» به نظرم در وضعیت خوبی است.
از نظر فردی گرفته تا نظم سازمانی؛ همه در راستای بهتر شدن است. همانطور که در مصاحبهٔ سال قبل اشاره کردم، شروع موضوع نظم با همین گفتگوهای میان‌فردی، حساسیت‌های شخصی و حساسیت‌های شرکتی محقق می‌شود و واقعا به شکل خوبی توسط پرسنل و مدیران باران پیگیری شده است.
