راهبرد سرمایه‌های انسانی باران

احساس می‌کنم می‌توانیم آنچه که باران را باران کرده است را به مراتب بیشتر جدی بگیریم. اعتبار و وجهه‌ای که حول این نام و نشان تجاری، نقش بسته، محصول برساخت تلاش جمعی، حول وجوه ممیزهٔ خاصی است که اگر برای تثبیت و استمرار آن همچون گذشته، جهد و تلاشی افزون مصروف نشود، به مرور دچار فروکاست و نزول خواهد شد. می‌دانیم بارانی که امروز می‌شناسیم به واسطهٔ ممتازبودگی در صنعت ساختِ ساختمان‌های لوکس و خدمات متمایزِ بهره‌بردارانه، جایگاه خود را مستحکم کرده است. در حالی‌که در سیر تحولات جدید، که با رویکرد تنوع‌بخشی به سبد سرمایه‌گذاری‌های گروه و مٌتکثر نمودنِ حیطه‌های فعالیتی و کاریِ شرکت‌های گروه، پی گرفته می‌شود، بالقوه این احتمال وجود دارد که ممکن است آن‌طور که باید و شاید نتوانیم توجه درخوری را مصروفِ نقاط مزیت‌آفرینی نماییم که برای ما قبل از این خلق ارزش می‌نموده‌اند. اینجا امکان خلط مفهومیِ شرکت‌های هلدینگ با شرکت‌های سرمایه‌گذاری نیز وجود دارد. به میزانی که به سویهٔ سرمایه‌گذارانه در ساختارمان بها می‌دهیم، از مفهوم شرکت هلدینگی (Holding Company) به معنای شرکتی که داعیه‌دار امور مدیریتی و حاکمیتیِ شرکت‌های تابعه با تمرکز به حیطه‌های فعالیتیِ محدودتری است، فاصله می‌گیریم و به شرکتی سرمایه‌گذاری (Investment Company) که داعیهٔ کاملا متفاوتی دارد نزدیک می‌شویم. اینجاست که باید ببینیم آیا وجوه تمایز مزیت‌آفرین سابق ما تا چه حد در افق آتیهٔ شرکت برایمان جایگاه و اهمیت دارد. زیرا به میزانی که به سر دوم طیف، یعنی شرکتی با سویهٔ توسعهٔ اقتصادی و سرمایه‌گذاری نزدیک می‌شویم، امکان اهرم کردن آن نقاط مزیت‌آفرین، به خاطر پراکنشِ تمرکز ما بر حیطه‌های متنوع‌تر، متکثرتر و سیال‌تر، به مرور کمتر و کمتر می‌شود.

حتی باید بدانیم اینکه یک شرکت، در حیطهٔ عملکردی-کارکردیِ مشخصی به مرور به بالندگیِ درخوری می‌رسد، برآیند تدبیرِ مدیریتی، دانش تخصصیِ انباشته، اِشراف به محیط عملیاتی، برساخت و تنظیم‌گریِ نتورک و شبکهٔ کارآمدی از شرکا و همکاران تجاری حول موضوع فعالیت و ده‌ها و صدها متغیر تأثیرگذار دیگر است که به راحتی قابلیت تسری و تعمیم‌بخشی به صنایع و زمینه‌های موضوعیِ دیگر را الزاما نخواهد داشت. شما ببینید مثلا نروژ که بزرگ‌ترین تولیدکنندهٔ ماهی‌های سمون در جهان است، حتی وارد حیطهٔ فعالیت پایین‌دستِ خود، مثلا رستوران‌های تخصصی سوشی در دنیا نمی‌شود و همین ماهی‌ها به ژاپن می‌رود و در رستوران‌های گران‌قیمت ژاپنی فرآوری و مصرف می‌شوند. چرا؟ چون نروژی‌ها به پیچیدگی و تفاوت این دو صنعت حتی در زنجیرهٔ تأمین خود واقف هستند و می‌دانند موفقیت آن‌ها در یک زمینهٔ خاص، الزاما قابلیت تسری و تعمیم حتی به بالادست و پایین‌دست خود را ندارد. ناگفته پیداست که این امر در قیاس با سایر حوزه‌های فعالیت که متفاوت هستند به مراتب بیشتر صدق می‌کند.